安踏集團創(chuàng)立于 1991 年，從福建晉江制鞋作坊起步，歷經(jīng)三十余年深耕發(fā)展，已成長為中國體育用品行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。作為集品牌、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷于一體的綜合性體育產(chǎn)業(yè)集團，安踏旗下?lián)碛邪蔡?、FILA、DESCENTE、KOLON SPORT 等多品牌矩陣，全面覆蓋大眾運動、高端專業(yè)、成人及兒童等全場景消費需求。

從孔令輝 “我選擇，我喜歡” 的經(jīng)典品牌記憶，到長期作為中國奧委會官方合作伙伴；從 NBA 球星克萊?湯普森簽名戰(zhàn)靴，到 2022 北京冬奧會中國代表團領(lǐng)獎服，安踏已深度參與并見證中國體育事業(yè)發(fā)展。2017 年，安踏市值突破千億港元，躋身全球第三大體育用品公司，正式開啟 “打造世界級體育品牌” 的全新征程。

在提出 “4.0 千億戰(zhàn)略” 后，安踏集團敏銳意識到，現(xiàn)有組織能力與人才體系已難以支撐宏大戰(zhàn)略目標。盡管品牌與市場方面表現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)跑，但內(nèi)部管理仍面臨一系列系統(tǒng)性瓶頸：

1、組織效率低下，結(jié)構(gòu)臃腫：“碎片化”組織眾多，部門壁壘明顯，跨品牌、跨職能協(xié)同成本高，響應速度滯后于市場變化。

2、關(guān)鍵人才儲備不足：品牌總裁、商品總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等高端核心崗位缺乏后備梯隊，人才斷層風險逐漸顯現(xiàn)。

3、管理層能力亟待提升：總監(jiān)、經(jīng)理層級在戰(zhàn)略執(zhí)行、團隊管理與業(yè)務創(chuàng)新等方面能力不均衡，制約組織整體戰(zhàn)斗力。

4、激勵機制與文化共識缺失：績效考核與激勵方式未能完全匹配戰(zhàn)略導向；集團內(nèi)部文化尚未統(tǒng)一，各品牌文化分散，基層員工歸屬感與激情不足。

5、人力資源體系滯后于戰(zhàn)略：現(xiàn)有人力資源機制仍停留在職能支持層面，未上升至戰(zhàn)略驅(qū)動與組織能力建設的核心位置。

為此，安踏決定對標華為等領(lǐng)先企業(yè)，攜手百思特啟動人力資源與企業(yè)文化系統(tǒng)性升級咨詢項目，致力于打造支撐千億戰(zhàn)略落地的堅實組織與人才底座。

百思特咨詢項目組經(jīng)過深入調(diào)研分析和多輪業(yè)務架構(gòu)梳理研討，圍繞 “戰(zhàn)略 — 組織 — 人才 — 文化” 四大維度，展開全面而系統(tǒng)的重構(gòu)：

1、戰(zhàn)略承接與差距診斷 

深入解讀安踏戰(zhàn)略4.0目標，系統(tǒng)識別組織、人才、文化方面的關(guān)鍵差距，制定承接策略與實施路徑，統(tǒng)一高層共識。

2、組織架構(gòu)與人才體系重構(gòu) 

設計集團三級業(yè)務架構(gòu)，明確組織演進路徑；建立核心人才定義、評估與盤點機制，制定涵蓋規(guī)劃、培養(yǎng)、激勵的全周期人才策略；搭建干部管理平臺，實現(xiàn)選拔、繼任、監(jiān)督閉環(huán)。

3、文化系統(tǒng)升級與落地 

通過文化對標與全員討論，提煉“安踏之道”核心價值觀，制定文化管理框架；設計文化落地計劃，將其融入招聘、晉升、榮譽等關(guān)鍵制度，并引入組織氛圍調(diào)研工具，持續(xù)激活團隊狀態(tài)。

隨著百思特咨詢項目順利交付，安踏集團在營收增長和企業(yè)文化建設方面實現(xiàn)了雙豐收，并持續(xù)保持增長勢頭。

1、人力資源戰(zhàn)略與文化體系重塑

構(gòu)建了支撐千億戰(zhàn)略的人力資源頂層設計，提煉并落地“安踏之道”文化內(nèi)核，統(tǒng)一集團思想與行為共識。

組織與人才基礎夯實

2、明晰組織演進路徑與核心人才標準，建立干部管理與人才發(fā)展機制，系統(tǒng)性提升組織效能與人才儲備厚度。

3、戰(zhàn)略執(zhí)行與業(yè)績增長顯著

資料顯示，項目落地一年后，安踏市值首次突破千億港元，營收達166.9億，同比增長25.1%，分別超行業(yè)第二名7倍，并連續(xù)保持多年穩(wěn)定增長，多品牌戰(zhàn)略扎實推進。