當(dāng)“極致內(nèi)卷”成為常態(tài)，品牌勢能成為唯一的破局武器 

2023年中國汽車市場價格戰(zhàn)硝煙彌漫，新能源汽車補(bǔ)貼退坡后的第一個完整年度，特斯拉Model 3降價至22.99萬元，比亞迪秦PLUS DM-i降至9.98萬元，理想L7 Air版定價31.98萬元卻被迫推出27.98萬元的Pro版。這場沒有贏家的價格戰(zhàn)中，行業(yè)平均利潤率從2021年的6.8%驟降至2023年的3.2%，而同期研發(fā)投入占比卻從4.1%攀升至6.7%。2025年，中國汽車市場的價格戰(zhàn)持續(xù)深化。特斯拉Model 3雖未直接官降，但提供了8000元保險補(bǔ)貼和5年0息等促銷政策。比亞迪則延續(xù)了其激進(jìn)的定價策略，秦PLUS車型的價格已下探至5.73萬元。理想汽車方面，其增程系列車型成為打折主力，例如L8車型優(yōu)惠后起售價為28.18萬元。在激烈的競爭下，行業(yè)利潤持續(xù)承壓，2025年汽車行業(yè)平均利潤率約為4.4%。數(shù)據(jù)背后，是中國企業(yè)集體面臨的戰(zhàn)略困境：當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張的紅利消退，當(dāng)成本控制的極限逼近，當(dāng)技術(shù)迭代的速度超越市場消化能力，“內(nèi)卷”已從競爭手段演變?yōu)樯鏍顟B(tài)。

與此同時，另一組數(shù)據(jù)折射出截然不同的圖景：2023年《財富》世界500強(qiáng)中，中國品牌價值總和達(dá)1.2萬億美元，較2018年增長67%，其中華為（1050億美元）、茅臺（890億美元）、比亞迪（620億美元）等品牌的價值增速遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。更值得關(guān)注的是，這些品牌在各自領(lǐng)域均實現(xiàn)了“量價齊升”——華為Mate 60系列售價5999元起，較上一代提升15%，銷量卻同比增長200%；比亞迪仰望U8售價109.8萬元，上市首月訂單破萬。與此同時，優(yōu)秀企業(yè)在規(guī)模與價值上實現(xiàn)了雙重提升。2025年《財富》中國500強(qiáng)榜單反映出這一趨勢：比亞迪排名從第40位躍升至第27位，繼續(xù)領(lǐng)跑車企；蔚來汽車同樣表現(xiàn)亮眼，排名從第312位大幅提升至第269位。華為雖未以整車制造商身份直接上榜，但其通過“鴻蒙智行”模式在汽車高端市場的影響力日益顯著。這些企業(yè)的共同特點在于，不再依賴價格競爭，而是通過技術(shù)創(chuàng)新與生態(tài)構(gòu)建，在提升品牌價值的同時也贏得了市場。

這種“冰火兩重天”的現(xiàn)象，揭示了一個被長期忽視的商業(yè)真理：在存量競爭時代，企業(yè)的持續(xù)增長不再依賴“數(shù)量做得更多價格更低”，而取決于“質(zhì)量變得更好價格不同”；品牌向上突破的關(guān)鍵，不在于“對標(biāo)高端”，而在于“定義高端”。正如戴維·阿克在《創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌》中所言：“強(qiáng)勢品牌的核心競爭力，在于其在消費(fèi)者心智中創(chuàng)造的不可替代的價值感知?！倍袊髽I(yè)的實踐正在驗證一個新的理論框架——品牌勢能模式，正在成為破解內(nèi)卷、實現(xiàn)高端化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略密鑰。

一、理論溯源：從品牌資產(chǎn)到品牌勢能的邏輯演進(jìn)

1、戴維·阿克的品牌理論體系：靜態(tài)資產(chǎn)的戰(zhàn)略奠基

作為品牌資產(chǎn)理論的奠基人，戴維·阿克的理論體系為現(xiàn)代品牌建設(shè)提供了底層邏輯。其核心貢獻(xiàn)體現(xiàn)在三個維度：

品牌資產(chǎn)的五星模型：知名度、認(rèn)知度、感知質(zhì)量、品牌聯(lián)想及其他專屬資產(chǎn)（如專利、渠道），構(gòu)成了品牌價值的靜態(tài)評估框架。這一模型突破了傳統(tǒng)營銷將品牌視為“傳播工具”的認(rèn)知，首次將品牌定義為“企業(yè)核心戰(zhàn)略資產(chǎn)”。

品牌相關(guān)性理論：阿克在《開創(chuàng)新品類》中提出，品牌競爭分為兩個層級——品牌偏好競爭（在現(xiàn)有品類中選擇更優(yōu)品牌）和品牌相關(guān)性競爭（創(chuàng)造新品類使競爭對手失去比較資格）。后者通過定義新游戲規(guī)則，使企業(yè)跳出同質(zhì)化陷阱，典型案例是寶馬通過“豪華運(yùn)動型SUV”（X5）開創(chuàng)子品類，避開與奔馳在轎車領(lǐng)域的直接對抗。

品牌組合戰(zhàn)略：針對多品牌企業(yè)的管理難題，阿克提出“品牌金字塔”模型，強(qiáng)調(diào)母品牌與子品牌的協(xié)同關(guān)系——母品牌提供信任背書，子品牌創(chuàng)造差異化價值。例如，豐田通過雷克薩斯（豪華）、豐田（經(jīng)濟(jì)市場）、大發(fā)（小型車）的子品牌矩陣覆蓋全價位市場，同時保持母品牌的技術(shù)一致性。

2、品牌勢能理論：動態(tài)價值的戰(zhàn)略升級 

在阿克理論基礎(chǔ)上，結(jié)合中國市場特性百思特提出了“品牌勢能”理論，實現(xiàn)了從“靜態(tài)資產(chǎn)”到“動態(tài)價值”的跨越：

核心定義：品牌勢能是“消費(fèi)者購買前對品牌價值的認(rèn)知期望與購買后體驗感知的相對高差?！碑?dāng)體驗＞期望時形成正向勢能（如蘋果iPhone的“超預(yù)期體驗”），當(dāng)體驗＜期望時形成負(fù)向勢能（如部分國產(chǎn)手機(jī)的“參數(shù)堆砌但體驗拉胯”）。

五大升級：

價值感知優(yōu)先：從“尋找差異化”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)造可感知價值”（如農(nóng)夫山泉“大自然的搬運(yùn)工”通過可視化水源地建立品質(zhì)認(rèn)知）；

強(qiáng)勢品牌導(dǎo)向：從“定位傳播”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌”（如華為通過“技術(shù)自立+民族情感”構(gòu)建不可替代的品牌認(rèn)同）；

相關(guān)性擴(kuò)張：從“品類聚焦”轉(zhuǎn)向“品牌相關(guān)性擴(kuò)張”（如小米從手機(jī)延伸至IoT生態(tài)，依托“高性價比科技品牌”的相關(guān)性拓展）；

動態(tài)發(fā)展視角：從“靜態(tài)品類創(chuàng)新聚焦”轉(zhuǎn)向“動態(tài)品牌勢能擴(kuò)張”（如安踏通過收購FILA、始祖鳥等品牌，構(gòu)建“專業(yè)運(yùn)動-時尚運(yùn)動-戶外運(yùn)動”的多場景品牌矩陣）；

系統(tǒng)制勝：從“單點定位認(rèn)知突破”轉(zhuǎn)向“價值鏈系統(tǒng)制勝”（如海爾“人單合一”模式，將品牌體驗嵌入研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)的全流程）。

3、二者的邏輯遞進(jìn)：從資產(chǎn)積累到勢能釋放的戰(zhàn)略閉環(huán) 

戴維·阿克的理論回答了“品牌是什么”（靜態(tài)資產(chǎn)），品牌勢能理論解決了“品牌如何創(chuàng)造價值”（動態(tài)勢能）。二者的結(jié)合形成了“長期積累資產(chǎn)（蓄勢）→短期引爆勢能（釋放）”的完整戰(zhàn)略閉環(huán)：

資產(chǎn)層：通過品牌識別、核心價值、個性塑造積累品牌資產(chǎn)；

勢能層：通過期望管理、體驗優(yōu)化、相關(guān)性擴(kuò)張釋放品牌勢能；

反饋層：勢能的正向積累反哺資產(chǎn)增值，形成“資產(chǎn)→勢能→資產(chǎn)”的螺旋上升。

二、現(xiàn)實倒逼：中國企業(yè)為何必須轉(zhuǎn)向品牌勢能戰(zhàn)略？

1、內(nèi)卷的本質(zhì)：品牌勢能衰減的惡性循環(huán) 

當(dāng)前中國企業(yè)的：“內(nèi)卷”，本質(zhì)是品牌勢能衰減的表現(xiàn)：

期望泡沫化：企業(yè)通過過度營銷抬高消費(fèi)者預(yù)期（如某些新消費(fèi)品牌宣稱“重新定義行業(yè)”），但實際體驗無法兌現(xiàn)；

體驗同質(zhì)化：技術(shù)趨同導(dǎo)致產(chǎn)品功能差異縮?。ㄈ缰悄苁謾C(jī)的攝像頭像素競賽），消費(fèi)者無法通過體驗感知價值差異；

勢能負(fù)向循環(huán)：企業(yè)為維持市場份額被迫降價促銷（如家電行業(yè)的“618”“雙11”價格戰(zhàn)），進(jìn)一步削弱品牌價值和溢價能力，形成“降價→低勢能→更低溢價”的惡性循環(huán)。

以家電行業(yè)為例，2019-2023年行業(yè)均價下降23%，但銷售費(fèi)用率卻從15%升至22%。海信、科龍等傳統(tǒng)品牌陷入“不促不銷”的困境，而卡薩帝通過“高端場景品牌”定位（如智慧廚房解決方案），均價高于行業(yè)40%，市場份額逆勢增長至28%。這一對比驗證了品牌勢能的核心邏輯：只有建立正向的期望-體驗差，才能跳出價格戰(zhàn)陷阱。

2、高端化的痛點：品牌資產(chǎn)與勢能的斷裂 

中國企業(yè)的高端化嘗試屢屢受挫（如波司登2018年前的羽絨服提價失敗、某國產(chǎn)奶粉品牌沖擊300元價位受阻），根源在于品牌資產(chǎn)與勢能的斷裂：

資產(chǎn)空心化：僅通過廣告投放提升知名度（如青花郎早期的“中國兩大醬香白酒之一”定位），但未構(gòu)建可感知的核心價值（如莊園體驗、工藝傳承）；

勢能斷層：技術(shù)研發(fā)與品牌體驗脫節(jié)（如某企業(yè)投入百億研發(fā)芯片，但消費(fèi)者感知僅為“參數(shù)提升”，未轉(zhuǎn)化為“流暢體驗”的情感認(rèn)同）；

相關(guān)性缺失：盲目跨界導(dǎo)致品牌稀釋（如某家電品牌推出高端護(hù)膚品，因缺乏“科技護(hù)膚”的相關(guān)性支撐，市場接受度不足5%）。

3、政策驅(qū)動：《意見》背后的戰(zhàn)略指引 

國資委《關(guān)于新時代中央企業(yè)高質(zhì)量推進(jìn)品牌建設(shè)的意見》（以下簡稱《意見》）的出臺，本質(zhì)上是對品牌勢能戰(zhàn)略的官方確認(rèn)?！兑庖姟返暮诵囊笈c品牌資產(chǎn)和勢能理論高度契合：

品牌戰(zhàn)略管理：對應(yīng)“勢能的戰(zhàn)略規(guī)劃”，強(qiáng)調(diào)品牌戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的一體化；

品牌資產(chǎn)管理：對應(yīng)“勢能的資產(chǎn)價值基礎(chǔ)”，要求識別、評估、培育優(yōu)質(zhì)品牌資產(chǎn)價值；

品牌組合架構(gòu)：對應(yīng)“勢能的相關(guān)性擴(kuò)張”，通過母子品牌協(xié)同放大勢能；

創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌：對應(yīng)“勢能的目標(biāo)”，明確提出“涌現(xiàn)管理科學(xué)、貢獻(xiàn)突出、要素鮮明、價值彰顯的知名品牌。”

《關(guān)于新時代中央企業(yè)高質(zhì)量推進(jìn)品牌建設(shè)的意見》的深層意圖，是推動央企從“規(guī)模驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“品牌驅(qū)動”，通過品牌勢能的提升實現(xiàn)“高質(zhì)量發(fā)展”——這與華為、比亞迪等民營企業(yè)的實踐路徑殊途同歸。

三、標(biāo)桿解碼：中國企業(yè)如何用品牌勢能突破內(nèi)卷？

 1、華為：技術(shù)勢能驅(qū)動的"民族品牌"崛起 

華為的品牌勢能構(gòu)建，是典型的“技術(shù)勢能→情感勢能→全球勢能”三級跳：

技術(shù)勢能積累（2003-2010）：早期通過“壓強(qiáng)原則”投入研發(fā)（每年營收10%以上），在通信技術(shù)領(lǐng)域建立專利壁壘（截至2023年全球?qū)＠跈?quán)量超12萬件）。這一階段的核心是“用技術(shù)實力建立品牌可信度”，對應(yīng)阿克的“感知質(zhì)量”資產(chǎn)積累。

情感勢能引爆（2010-2019）：2010年“遵義會議”后，華為終端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向消費(fèi)者市場，通過“華為=中國科技自強(qiáng)”的情感綁定，將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為民族自豪感。Mate系列“中國芯”（麒麟芯片）、P系列“徠卡影像”（德國光學(xué)技術(shù)+中國算法）等產(chǎn)品策略，實現(xiàn)了“技術(shù)參數(shù)→用戶體驗→情感認(rèn)同”的轉(zhuǎn)化，形成“期望＜體驗”的正向勢能差。

全球勢能擴(kuò)張（2020至今）：面對外部壓力，華為通過“鴻蒙系統(tǒng)”（生態(tài)勢能）、“問界汽車”（跨界勢能）、“歐拉系統(tǒng)”（B端勢能）構(gòu)建多元化品牌矩陣，將“華為=科技自立”的相關(guān)性擴(kuò)展至全場景。2023年華為品牌價值達(dá)1050億美元，較2018年增長280%，正是品牌勢能持續(xù)釋放的結(jié)果。

2、比亞迪：品類勢能驅(qū)動的“新能源王者”

比亞迪的品牌勢能構(gòu)建，遵循“品類創(chuàng)新→技術(shù)深耕→全球化”的路徑：

品類勢能開創(chuàng)（2003-2018）：2003年進(jìn)軍汽車行業(yè)后，比亞迪避開傳統(tǒng)燃油車的紅海競爭，聚焦新能源汽車賽道（2008年推出全球首款量產(chǎn)插混車型F3DM）。這一階段的核心是“用品類創(chuàng)新創(chuàng)造相關(guān)性”，對應(yīng)阿克的“品牌相關(guān)性”理論——通過定義“新能源汽車”新品類，將競爭對手排除在新能源市場之外。

技術(shù)勢能強(qiáng)化（2018-2022）：刀片電池（安全性）、DM-i超級混動（經(jīng)濟(jì)性）、CTB車身一體化（操控性）等核心技術(shù)突破，持續(xù)提升產(chǎn)品的“期望-體驗差”。例如，刀片電池的針刺實驗視頻全網(wǎng)播放量超50億次，將“安全”從技術(shù)參數(shù)轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者可感知的價值承諾。

全球化勢能釋放（2023至今）：2023年比亞迪宣布“停止燃油車整車生產(chǎn)”，全面聚焦新能源，同時通過“仰望”（百萬級豪華）、“騰勢”（中高端新能源）、“方程豹”（個性化越野）的子品牌矩陣覆蓋不同市場。2023年比亞迪海外銷量24萬輛，同比增長337%，品牌勢能的全球擴(kuò)散初見成效。

3、華潤：品牌多元協(xié)同的“央企樣本” 

作為多元化央企，華潤的品牌勢能構(gòu)建體現(xiàn)了“集團(tuán)品牌→業(yè)務(wù)品牌→產(chǎn)品品牌”的三級協(xié)同：

集團(tuán)品牌背書（2000-2010）：通過“與您攜手，改變生活”的品牌口號，將華潤的“紅色央企”屬性與“民生服務(wù)”定位結(jié)合，建立“可靠、責(zé)任”的品牌資產(chǎn)。這一階段的核心是“用母品牌信任度為子品牌賦能”，對應(yīng)阿克的“品牌組合戰(zhàn)略”。

業(yè)務(wù)品牌差異化（2010-2020）：各業(yè)務(wù)板塊根據(jù)自身特性構(gòu)建子品牌勢能——華潤雪花啤酒通過“勇闖天涯”IP綁定年輕群體（情感勢能），華潤萬家通過“新鮮度管理”建立品質(zhì)認(rèn)知（體驗勢能），華潤醫(yī)藥通過“潤藥”品牌強(qiáng)調(diào)科技屬性（技術(shù)勢能）。這種差異化避免了“大而全”的品牌稀釋。

品牌資產(chǎn)整合（2020至今）：響應(yīng)《意見》要求，華潤啟動“品牌資產(chǎn)盤點”，淘汰低效品牌37個，集中資源培育“華潤雪花”“華潤萬家”“華潤置地”等核心子品牌。2023年華潤品牌價值達(dá)3200億元，較2018年增長150%，驗證了品牌組合優(yōu)化的勢能倍增效應(yīng)。

4、伊利：品質(zhì)勢能驅(qū)動的"乳業(yè)龍頭" 

伊利的品牌勢能構(gòu)建，核心是“品質(zhì)感知→健康聯(lián)想→全球認(rèn)同”的遞進(jìn)：

品質(zhì)勢能筑基（2005-2015）：通過“全程可追溯系統(tǒng)”（每包牛奶可查詢牧場、奶牛、加工環(huán)節(jié)），將“安全”從口號轉(zhuǎn)化為可驗證的品質(zhì)承諾。這一階段的核心是“用透明化管理提升感知質(zhì)量”，對應(yīng)阿克的“感知質(zhì)量”資產(chǎn)積累。

健康價值綁定（2015-2020）：聯(lián)合中國營養(yǎng)學(xué)會推出“中國母乳研究數(shù)據(jù)庫”，推出金領(lǐng)冠嬰幼兒奶粉（配方接近母乳）；通過“奧運(yùn)合作伙伴”（2008-2024連續(xù)四屆奧運(yùn)會）綁定“健康活力”的品牌聯(lián)想。這一階段的核心是“用專業(yè)背書強(qiáng)化情感認(rèn)同”，對應(yīng)阿克的“品牌聯(lián)想”資產(chǎn)。

全球勢能擴(kuò)張（2020至今）：收購新西蘭Westland Dairy、印尼Yoyi C等海外企業(yè)，在新西蘭建設(shè)全球最大的一體化乳業(yè)基地（年產(chǎn)奶粉4萬噸）。通過“全球資源、全球市場”的定位，伊利品牌價值從2018年的530億元增至2023年的1580億元，成為中國乳業(yè)的“全球名片”。

四、戰(zhàn)略重構(gòu)：如何構(gòu)建品牌勢能的四維模型？

基于品牌資產(chǎn)和品牌勢能理論，結(jié)合中國企業(yè)實踐，可總結(jié)出品牌勢能構(gòu)建的四維模型：核心價值錨定→資產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化→相關(guān)性擴(kuò)張→勢能動態(tài)管理。

1、核心價值錨定：從“功能滿足”到“意義共鳴”

品牌資產(chǎn)是構(gòu)成品牌完整價值的基礎(chǔ)，更是品牌勢能的源頭，是。企業(yè)需要回答：“消費(fèi)者選擇我，究竟是因為我能做什么（功能價值），還是因為我是誰（情感/自我表達(dá)價值）？”

案例啟示：

華為的核心價值：“科技自立的民族驕傲”（情感價值）；

比亞迪的核心價值：“為地球降溫1℃”（社會價值）；

伊利的核心價值：“滋養(yǎng)生命活力”（健康價值）；

華潤的核心價值：“與您攜手改變生活”（陪伴價值）。

這些品牌均未停留在功能層面（如“續(xù)航里程”“營養(yǎng)成分”“產(chǎn)品質(zhì)量”），而是通過價值升維建立與消費(fèi)者的意義共鳴，從而形成“不可替代”的品牌勢能。

2、資產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化：從“單點突破”到“五星協(xié)同”

品牌資產(chǎn)五星模型（知名度、認(rèn)知度、感知質(zhì)量、品牌聯(lián)想、專屬資產(chǎn)）需要協(xié)同優(yōu)化，任何一環(huán)的短板都會削弱勢能：

優(yōu)化路徑：

知名度：通過精準(zhǔn)傳播觸達(dá)目標(biāo)人群（如蔚來通過NIO House建立高端圈層認(rèn)知）；

認(rèn)知度：用簡潔的語言定義核心價值（如農(nóng)夫山泉“大自然的搬運(yùn)工”）；

感知質(zhì)量：通過細(xì)節(jié)體驗兌現(xiàn)承諾（如海底撈的“變態(tài)服務(wù)”）；

品牌聯(lián)想：綁定高勢能符號（如茅臺綁定“國宴用酒”，特斯拉綁定“科技先鋒”）；

專屬資產(chǎn)：積累不可復(fù)制的資源（如華為的5G專利、云南白藥的保密配方）。

3、相關(guān)性擴(kuò)張：從“品類聚焦”到“場景滲透”

品牌勢能的持續(xù)增長需要相關(guān)性擴(kuò)張，即通過技術(shù)與需求的匹配，進(jìn)入新的應(yīng)用場景：

擴(kuò)張策略：

技術(shù)相關(guān)性：比亞迪從電池技術(shù)延伸至儲能、光伏；

用戶相關(guān)性：小米從手機(jī)用戶延伸至IoT設(shè)備用戶；

場景相關(guān)性：安踏從運(yùn)動場景延伸至戶外、時尚場景；

文化相關(guān)性：故宮文創(chuàng)從文物復(fù)刻延伸至生活方式產(chǎn)品。

關(guān)鍵在于，相關(guān)性擴(kuò)張必須基于原有品牌資產(chǎn)的核心聯(lián)想（如華為的技術(shù)基因、伊利的健康基因），避免盲目跨界導(dǎo)致的品牌認(rèn)知稀釋。

4、勢能動態(tài)管理：從“靜態(tài)維持”到“周期調(diào)控”

品牌勢能具有周期性（導(dǎo)入期→成長期→成熟期→衰退期），需要通過動態(tài)調(diào)整維持勢能：

調(diào)控手段：

導(dǎo)入期：聚焦核心價值，集中資源建立初步勢能（如元?dú)馍衷缙诰劢埂?糖0卡”）；

成長期：加速相關(guān)性擴(kuò)張，放大勢能效應(yīng)（如理想汽車從增程式SUV延伸至純電MPV）；

成熟期：通過技術(shù)創(chuàng)新或文化賦能重啟勢能（如瀘州老窖通過“封藏大典”激活傳統(tǒng)文化勢能）；

衰退期：果斷品牌煥新或剝離低效資產(chǎn)（如IBM從硬件轉(zhuǎn)向咨詢服務(wù)）。

五、政策呼應(yīng)：《意見》指導(dǎo)下央企品牌勢能構(gòu)建路徑

國資委《意見》為央企品牌勢能構(gòu)建提供了明確的行動指南，結(jié)合品牌勢能四維模型，可總結(jié)出以下實施路徑：

1、戰(zhàn)略層面：將創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌納入央企核心戰(zhàn)略 

《意見》要求“把品牌建設(shè)作為長期性、戰(zhàn)略性重要任務(wù)”，央企需將強(qiáng)勢品牌建設(shè)和品牌資產(chǎn)管理目標(biāo)寫入企業(yè)“十四五”“十五五”規(guī)劃，建立“一把手”負(fù)責(zé)的品牌管理委員會，確保品牌戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的一體化。

示例：國家電網(wǎng)可將“可靠能源服務(wù)商”的品牌勢能目標(biāo)分解為“特高壓技術(shù)領(lǐng)先→新能源并網(wǎng)服務(wù)→碳管理平臺”的相關(guān)性擴(kuò)張路徑；中國移動可從“通信服務(wù)商”升級為“數(shù)字經(jīng)濟(jì)服務(wù)商”，通過5G+工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建新的勢能。

2、資產(chǎn)層面：建立央企品牌資產(chǎn)圖譜 

《意見》強(qiáng)調(diào)“有效識別品牌資產(chǎn)”，央企需開展全面的品牌資產(chǎn)盤點，建立包含集團(tuán)品牌、業(yè)務(wù)品牌、產(chǎn)品品牌的資產(chǎn)目錄，評估各品牌的知名度、認(rèn)知度、感知質(zhì)量等指標(biāo)，淘汰低效資產(chǎn)（如僵尸品牌、負(fù)資產(chǎn)品牌）。

示例：中糧集團(tuán)可通過資產(chǎn)盤點，聚焦“福臨門”（糧油）、“長城葡萄酒”（酒類）、“蒙?！保ㄈ橹破罚┑群诵淖悠放?，剝離非核心品牌，集中資源提升核心資產(chǎn)的勢能。

3、架構(gòu)層面：優(yōu)化央企品牌組合架構(gòu) 

《意見》提出“科學(xué)確定各類品牌定位”，央企需根據(jù)自身業(yè)務(wù)特性選擇合適的品牌架構(gòu)模式：

單一品牌：適用于業(yè)務(wù)高度協(xié)同的行業(yè)（如中國建筑）；

主副品牌：適用于多元化但核心基因一致的行業(yè)（如中國石油的“昆侖潤滑”）；

背書品牌：適用于需要子品牌獨(dú)立發(fā)展的行業(yè)（如華潤的“萬象城”“華潤萬家”）；

混合品牌：適用于全球化布局的行業(yè)（如中國中車的“復(fù)興號”（國內(nèi)）+“CRRC”（國際））。

4、指標(biāo)層面：構(gòu)建央企品牌勢能指標(biāo)體系 

《意見》要求“強(qiáng)化品牌價值提升核心能力”，央企需建立品牌勢能的動態(tài)監(jiān)測指標(biāo)，包括：

期望指數(shù)：消費(fèi)者對品牌價值的預(yù)期評分；

體驗指數(shù)：消費(fèi)者對實際使用體驗的評分；

勢能差值：體驗指數(shù)-期望指數(shù)（正向差值越大，勢能越強(qiáng)）；

相關(guān)性指數(shù)：品牌在不同場景/品類的滲透率；

忠誠指數(shù)：復(fù)購率、NPS口碑推薦指數(shù)等。

通過定期監(jiān)測這些指標(biāo)，央企可及時調(diào)整品牌戰(zhàn)略和策略，維持正向勢能。

六、結(jié)論：品牌勢能中國企業(yè)的“新增長范式”

當(dāng)中國經(jīng)濟(jì)從“高速增長”轉(zhuǎn)向“高質(zhì)量發(fā)展”，當(dāng)全球競爭從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“價值創(chuàng)造”，品牌勢能已成為企業(yè)突破內(nèi)卷、實現(xiàn)高端化的核心戰(zhàn)略武器。戴維·阿克的品牌資產(chǎn)理論為中國企業(yè)提供了“如何積累品牌價值”的方法論，百思特的品牌勢能理論則解答了“如何將品牌價值轉(zhuǎn)化為消費(fèi)選擇偏好和市場競爭力”的實踐路徑。二者的結(jié)合，不僅是對傳統(tǒng)品牌戰(zhàn)略理論的升級，更是對中國特殊市場環(huán)境（超大規(guī)模市場、快速技術(shù)迭代、文化自信）的適應(yīng)性創(chuàng)新。

從華為“科技自立”到比亞迪“新能源革命”，從伊利的“健康中國”到華潤的“民生服務(wù)”，中國企業(yè)實踐正在驗證一個真理：在存量競爭時代，唯有構(gòu)建強(qiáng)大品牌勢能，才能跳出價格戰(zhàn)陷阱，實現(xiàn)“量價齊升”的高質(zhì)量增長；唯有將品牌戰(zhàn)略置于企業(yè)戰(zhàn)略核心地位，才能在全球競爭中贏得“定義權(quán)”和“話語權(quán)”。

對于中國企業(yè)而言，品牌勢能不僅是一種戰(zhàn)略選擇，更是一種歷史使命——它承載著從“中國制造”到“中國品牌”的升級夢想，肩負(fù)著從“世界工廠”到“全球品牌強(qiáng)國”的轉(zhuǎn)型重任。在這場偉大的變革中，誰能率先掌握品牌勢能的密碼，誰就能在未來的商業(yè)競爭中占據(jù)制高點，成為新時代的領(lǐng)跑者。